Der Weg zum Bossing

• Der Aufsichtsrat hat Sie auf die rückläufigen Quartalszahlen/ Jahresabschlussbilanz aufmerksam gemacht.
• Sie haben eine geniale Idee zur Umsatzsteigerung, wollen ein neues Produkt einführen.
• In der nächsten Mitarbeiterbesprechung stellen Sie Ihre Idee begeistert vor.
• Sie geben Ihre Visionen, Umsatzziele, Terminvorgaben und Aufgaben an Ihre Mitarbeiter weiter.
• Sie bekommen ein "Echo": zähflüssig, breiig, mit "wenn und aber" behaftet: "Was sollen die Kunden sagen?", "Wir sind überlastet!", "Wir müssen erst unsere Projekte abschließen." 
• Oder einfach nur verhaltene Kommentare und eine große einsame Stille.
• Ihre innere Wut steigt: "Habe ich es hier nur mit Schafen zu tun?" "Wofür bezahle ich eigentlich die Gehälter?" "Denen werde ich zeigen, wer hier der Boss ist!"
• Ob nun Ihre eigene Sekrätärin, der unsichere Mitarbeiter oder der widerspenstige Abteilungsleiter: Sie haben genügend "Macht", um sich persönlich zu rächen, Ihren inneren Druck abzureagieren, Ihre Umsatzsteigerung nicht zu erreichen.
• Der nächste Quartalsabschluss kommt bestimmt!......

1. Wenn Sie als Boss nun weiterlesen,

• werden Sie praktische Lösungsansätze zur Mitarbeitermotivation kennenlernen,
• erfahren sie mehr über aktuelle wissenschaftliche Untersuchungen und Veröffentlichungen zum Thema Bossing und Mobbing,
• können Sie eine Kurzübersicht über gängige Gerichtsurteile und Gesetzesvorlagen einsehen,
• zeige ich Ihnen anhand eines praktischen Beispiels einen Bossingverlauf im Unternehmen,
• möchte ich Sie für dieses Thema sensibilisieren und Ihre Chancen und Risiken als Boss aufzeichnen.

2. Was ist Bossing?

Es gibt Bosse, die üben auf längere Zeit Druck auf Ihre Mitarbeiter aus. Diese sollen sich ihm anpassen und unterordnen. Alle Variationen durfte ich durch meine Tätigkeit als Personalcoach miterleben, bis hin zur Rentenanpassung, Aufhebungsvertrag oder Krankheitsempfehlung.

Bossing können auch eine unachtsame Bemerkung über einen Mitarbeiter, vorschnelle Personalentscheidungen oder die Veröffentlichung vertraulicher Informationen im Mitarbeiterkreis (Konferenzen und Arbeitsgespräche) sein.

 

 

Dieter Zapf (Mobbingforscher) unterscheidet beim Bossing drei Formen:

• Bossing, weil ein Konflikt eskaliert
• Bossing, weil Vorgesetzte Ihre Persönlichkeitsdefizite wie Aggression und Niedertracht der Untergebenen ausleben
• Bossing, weil Vorgesetzte nicht wissen, was Sie tun (unbewusster Psychoterror)

Laut seinen Ausführungen tritt BOSSING zu 70 % der untersuchten Fälle häufiger auf als KOLLEGENMOBBING. Die Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin spricht von 40% Führungskräftemobbing, weitere 10% werden gemeinsam - durch Kollegen und Vorgesetzte - durchgeführt.

1. Was sind die Bossing-Schäden?

Es erstaunt mich immer wieder, mit welcher Leichtigkeit Chefs sehr gute Fachkräfte, innovativ denkende Mitarbeiter und vor allem kostbares Wissenspotential eines Unternehmens "wegwerfen". Der betriebswirtschaftliche Schaden ist enorm. Dies gilt auch oder gerade für große verzweigte Organisationen wie Behörden und internationale Konzerne.

Schäden der Mitarbeiter können am Ende posttraumatische Störungen, Selbstmordgedanken, existenzielle Bedrohung intakter Familienstrukturen (z.B. Arbeitslosigkeit und Scheidung) sein.

Übertreibung? Meine Beraterpraxis zeigt: die Folgen an Leib und Seele sind erschreckend, Trauma (seelische Verletzungen und deren Folgen), sowie persönliche Krisen vorgeprägt.

Mitarbeiter sind das Kapital unserer Unternehmen und der Gesellschaft. Gerade in Zeiten wirtschaftlicher Umorientierung durch Produktionsverlagerung und globalisierter Einflussnahme hat gerade ein Dienstleistungsland mit geringen Bodenschätzen wie die Bundesrepublik Deutschland gute Zukunftschancen, wenn wir unsere Mitarbeiter nicht nur als Kostenfaktor begreifen.

In meinen Coachingangeboten gehe ich deshalb vor allem auf die Führungspersönlichkeit der Verantwortlichen ein. Was nützen Managertrainingsseminare in teuren Hotels, Managementkonzepte und begleitende Organisationsstrukturen zur Personalführung, wenn diese Dinge nicht "gelebt" werden? Und zwar vom Management genauso wie von den Mitarbeitern.

2. Warum gemeinsam gegen Mobbing und Bossing vorgehen?

Dieser Artikel soll:

1. Anregungen zum Eigencoaching für Fach- und Führungskräfte in Personalverantwortung (Stichwort: Psychokrieg und christliches Menschenbild) geben,
2. dem betriebs- und volkswirtschaftlich katastrophale Schaden (z. B. Kündigung bzw. innere Kündigung von Mitarbeitern, geringe Mitarbeitermotivation) entgegenwirken,
3. die untragbare Zumutung der Bossing-Betroffenen (Gesundheit, soziales Ansehen, Depression der Mitarbeiter) bewusst machen.

aber auch:

1. Mobbing und Bossing zur übergeordneten Chefsache erklären,
2. Ehrlichkeit und Fairness gegenüber Mitarbeitern schaffen,
3. Ihr Unternehmens durch Verlässlichkeit, Transparenz und Mitarbeiterzufriedenheit stärken.

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3. Definition: Mobbing und Bossing

Beim Mobbing unterscheidet die gängige Literatur zwischen Chefmobbing (Bossing) und Mitarbeitermobbing. In der Praxis sind beide oft fließend: sobald der Chef mobbt, ziehen Mitarbeiter ebenfalls nach.

Nach Esser und Wolmerath (Literaturhinweise siehe unten) können Sie Mobbing an folgenden Merkmalen erkennen:

• Herabwürdigung erbrachter Leistungen
• sexuelle Belästigung
• Diskriminierung und Demütigung
• vernichtende Beurteilung
• soziale Isolierung am Arbeitsplatz
• Zuteilung nutzloser Aufgaben
• sachlich nicht begründete Arbeitskontrollen

Aus meinem Studium ist mir noch der Verhaltensforscher Konrad Lorenz bekannt: Er bezeichnet Mobbing als das Verhalten von unterlegenen Tieren, durch Gruppenangriffe überlegene Gegner zu verjagen. Auch analysiert er hier das Verhalten von Alpha-Tieren. Ihre Aufgabe ist, das soziale Leben so zu organisieren, dass die Bedürfnisse der Gruppe befriedigt werden. Erst in den 70ern beschäftigten sich zunehmend Psychologen und Ärzte mit den Thema: Mobbing am Arbeitsplatz. Vertiefende und weiterführende Literatur finden Sie in Wikipedia unter dem Begriff Mobbing (z.B. Peter-Paul Heinemann , Heinz Leymann). Einen guten Überblick gewann ich durch den Katalog der 100+ Mobbinghandlungen von Esser und Wolmerath(2003), (Esser/Wolmerath, Mobbing und psychische Gewalt, Der Ratgeber für Betroffene und ihre Interessenvertretung, ISBN 978-3-7663-3214-7). Heinz Leymann hat 45 genau beschriebene Mobbinghandlungen festgelegt, die heute gerne zur Definition herangezogen werden. Diese werde ich in einem späteren Artikel noch genauer beschreiben.

Aus meiner Berufs- und Beratungspraxis konnte ich folgendes mitnehmen: Erst mit dem Bewusstsein: "Dies ist eine Mobbinghandlung" begannen Vorgesetzte allmählich Ihr Verhalten prozessorientiert umzusetzen. Ich nenne dies "emotionale Mobbingachtsamkeit". Einhergehend  wurde die Führungskraft zufriedener, die Mitarbeiter motivierter und letztendlich der wirtschaftliche Erfolg des Unternehmens durch weniger Kündigungen, Beibehaltung und Weiterentwicklung des Firmenwissens und geringerer Anfälligkeit gegenüber Wirtschaftsschwankungen gewährleistet.

Vielleicht könnte man Mobbing so definieren: (vergl. auch Mobbingreport der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) von 2002): "Unter Mobbing ist zu verstehen, dass jemand an seinem Arbeitsplatz häufig über einen längeren Zeitraum schikaniert, drangsaliert oder benachteiligt und ausgegrenzt wird."

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4. Mobbingreport Sozialforschungsstelle Dortmund

Mittlerweile gibt es seit 2002 den "Mobbingreport", eine wissenschaftliche Untersuchung zum Thema Mobbing. Hier beschäftigt sich die Sozialforschungsstelle in Dortmund mit den Aussagen zum Ausmaß von Mobbing, zu besonderen Risikogruppen und typischen Mobbern, den Folgen von und dem Umgang mit Mobbing sowie Motiven, Hintergründen und begünstigenden Faktoren. Vor allem sollen hierdurch personalverantwortliche Führungskräfte sensibilisiert werden.

Quelle: Meschkutat, Bärbel; Stackelbeck, Martina; Langenhoff, Georg: Der Mobbing-Report; 2002. ISBN: 3-89701-822-5

5. Gerichtsurteile zur Überwindung von Mobbing

Als Arbeitgeber sind Sie verpflichtet, dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter keinen Mobbinghandlungen ausgesetzt sind. Das ergibt sich aus den Fürsorgepflichten des Arbeitgebers nach dem Bürgerlichen Gesetzbuch, dem Arbeitsschutzgesetz und dem Betriebsverfassungsgesetz.

Das Urteil des Landesarbeitsgerichts Thüringen (Akz: 5 Sa 403/00 und 2 Ga 8/2000; Entscheidung vom 10.April 2001) gibt 14 Leitsätze zur Verpflichtung des Arbeitgebers zur Überwindung von Mobbing und 10 Leitsätze zum Schutz der Arbeitnehmer heraus. Hier wurden bahnbrechende Urteile zum Schutz unseres humanitären Wertesystems geschaffen. Mit anderen Worten: Mobbing ist als Eingriff in das allgemeine Persönlichkeitsrecht anzusehen. Durch dieses Gerichtsurteil wurden grundsätzlich die Rechte der gemobbten Arbeitnehmer gestärkt und die Pflichten der Arbeitgeber erweitert.

Solange es jedoch noch kein Mobbinggesetz - wie in Schweden, Frankreich und Spanien gibt, ist Mobbing in der BRD kein Strafbestand. Jedoch sind Mobbinghandlungen strafbar (z.B. Körperverletzung und üble Nachrede). Es gibt bereits Überlegungen der EU-Kommission, eine Richtlinie gegen Mobbing am Arbeitsplatz zu schaffen. Richtlinien gibt es diesbezüglich noch nicht (Stand 2011).

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6. Der Chef, ein Kriegerdenkmal vom Aussterben bedroht?

Untersuchungen einer McKinsey- Studie aus dem Jahre 2010 (vergl. auch Women Matter 1,2,3,4 zu Gender Diversity ) nach der Wirtschaftskrise zeigen, dass sich der motivierende statt kontrollierende Führungsstil positiv auf die wirtschaftliche Entwicklung auswirkt. Vor allem Frauen in Führungspositionen großer Konzerne haben hier gezeigt, dass ein auf Fairness und Nachhaltigkeit ausgerichteter Führungsstil zu hoher wirtschaftlicher Stabilität und Wachstum führen kann.

Andererseits spielen hier weiche Faktoren wie Vertrauen, "Sich auf jemanden verlassen können" und "Ängste vor wirtschaftlichen oder persönlichen Schaden des Unternehmens eine große Rolle".

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7. Warum ein Konflikt eskaliert und der Chef nicht weiß, was er tatsächlich tut - ein Beispiel aus der Beratungspraxis

Der Betrieb

Ein kleines Unternehmen aus der Feinkostbranche im Münsterland bietet in den Räumlichkeiten einer großen Lebensmittelkette verschieden zubereitete Oliven aus dem Mittelmeerraum an. Mehrere Mitarbeiterinnen verkaufen an einem eigenen Stand (ca. 15 m2) in Wechselschicht an 6 Tagen in der Woche die Ware im Eingangsbereich des Lebensmittelgeschäftes. Die Umsätze sind hervorragend, ein großer Stammkundenkreis hat sich gebildet, der gerne nach dem Großeinkauf im Lebensmittelladen dieses zusätzliche Angebot wahrnimmt. Durch einen weiteren Lagerverkauf (ca. 5 Km entfernt) wird weiteres Personal eingestellt. Der flexibel gestaltete Personaleinsatzplan wird unter Berücksichtigung privater Verpflichtungen (z.B. Kinder, weitere Minijobs) abwechselnd von dem Geschäftsführer, der leitenden Angestellten oder einer Mitarbeiterin im Lager geführt.

Eine in diesem Bereich ungelernte Mitarbeiterin (abgeschlossenes Pädagogikstudium) zeichnet sich durch Ihr besonderes Engagement im Verkaufsbereich aus: ältere Kundinnen packt Sie die Oliven in den Rollator, Radfahrer erhalten einen zusätzlichen Auslaufschutz durch Zukleben des Deckels. Selbst in Stresssituationen (Schlange vor dem Stand) bleibt diese Mitarbeiterin freundlich und ruhig und bedient jeden persönlich. Der größte Teil der Kunden wartet dann gerne. Auch die Geschäftsführung lobt die Mitarbeiterin.

Die Umsatzzahlen der letzten Jahre sind hervorragend.

Die Geschäftsführung

Während die leitende Angestellte (gleichzeitig Ehefrau des Geschäftsführers) sehr starke persönliche Beziehungen zu den Mitarbeiterinnen pflegt (z.B. ein Glas Rotwein nach der Arbeit, Straßenpizza holen während des Verkaufs, Bargeldzuwendungen als Prämie, private Treffen), organisiert der Geschäftsführer den Einkauf und die technische Abwicklung. Die eigentliche Personalführung überlässt er seiner Lebensgefährtin. Mittlerweile hat sich durch die private Trennung der beiden eine Konfliktsituation aufgebaut, die sich auf das Arbeitsklima auswirkt (unberechenbare Gefühlsausbrüche der leitenden Angestellten, wechselnde "Lieblinge" in der Firma). Weitere gesundheitliche Probleme der leitenden Angestellten kompensiert diese nun verstärkt in Form von "Launen".

Der Konflikt

An einem Verkaufstag in der Adventszeit mit geringer Kundenfrequenz geht die Mitarbeiterin zur Toilette und unterhält sich danach kurz mit einer anderen Kollegin (etwa 10 Minuten). In dieser Zeit wird der Stand vom Fahrer betreut. "Zufällig" besucht die Chefin diesen und bedient dann eine Kundin.

"Na, warst Du auf dem Weihnachtsmarkt?" fragt Sie die zurückkommende Verkäuferin. "Nein, ich war auf der Toilette und habe kurz eine Kollegin gesprochen. Es waren ja keine Kunden da und der Stand wurde von unserem Fahrer betreut."

Die Eskalation und erste Handlungen

Gegen 21:15 Uhr (am Abend!) ruft die Chefin die Verkäuferin privat per Handy an und regt sich darüber auf, wieso Sie den Arbeitsplatz verlassen hat. Sie sei die Hauptverantwortliche und nicht der Fahrer. Sie würde dafür bezahlt werden, dass Sie diesen betreut, Kaffee holen usw. könne der Fahrer.

Zwei Tage später verlangt die Verkäuferin ein klärendes Gespräch. Dieses wird von der Personalverantwortlichen mit dem Hinweis abgelehnt, es sei keine Zeit für Besprechungen. In der nächsten Woche werde Sie den Stand analysieren.

In den folgenden zwei Wochen teilt Sie den Personalplan mit einer doppelten Besetzung wie folgt ein: 1 Woche mit der "Chefin", 1 Woche mit einer anderen Angestellten.

Nach zwei Wochen spricht die Verkäuferin die Chefin an, die Ihr ohne Begründung (Umsatzzahlen) mitteilt, dass Ihre Umsätze sich verschlechtert haben. Allerdings habe sie auch festgestellt, dass die Mitarbeiterin gar nicht so schlecht verkaufen würde. Sie werde nun trotzdem für Lagertätigkeiten eingeteilt. In Spitzenzeiten könne Sie zu zweit weiterhin am Wochenende am Verkaufsstand arbeiten. Konkret werde ein Gespräch nach den Weihnachtsfeiertagen mit der Geschäftsführung geführt.

Die Mitarbeiterin

Die Mitarbeiterin ist sehr verunsichert, schon nach kurzer Zeit treten erste psychosomatische Symptome wie Schlafstörungen, innere Unruhe und wechselnde Stimmungsschwankungen auf. 

Zunächst hat Sie Zweifel an Ihren fachlichen und persönlichen Kompetenzen: Bin ich als ungelernte Kraft für diesen Job geeignet? Habe ich im letzten Jahr wirklich mein Bestes gegeben? Werde ich nun gekündigt?

Das sehr stabile soziale Umfeld und die Stammkunden bestätigen weiterhin Ihre kompetente, freundliche und persönliche Wesensart. Ihre Unsicherheit am Arbeitsplatz wächst  trotzdem weiterhin.

Das Mitarbeitergespräch

Dieses findet nach der Weihnachtszeit - nunmehr sieben Wochen nach dem Konfliktfall statt. Es ist ein Dreiergespräch: Hier werden mit der Geschäftsführung folgende mündliche Vereinbarungen getroffen:

1. Aufgrund Ihrer rückgängigen Umsatzzahlen wird die Mitarbeiterin nur noch zu Spitzenzeiten an Wochenenden am Verkaufsstand eingesetzt. Dieser Einsatz wird dann immer mit einer Kollegin erfolgen.
2. Das Verlassen des Standes ist nur zu Toilettengängen erlaubt.
3. Eine ausgebildete Verkäuferin kann Ihr im Lager sowohl Verkaufsstrategien, als auch zusätzliches Fachwissen im Olivenverkauf vermitteln.
   
4. Ein individuelles Eingehen auf Kunden ist nicht erwünscht, die Umsatzzahlen (Gewinn) maßgebend.
5. Private Belange (Einsatzplan) können nur noch in besonderen Einzelfällen berücksichtigt werden.

Ob innere Kündigung, Stellensuche oder Plansollerfüllung: Die Arbeitsleistung und Motivation der Mitarbeiterin wird sich verringern. Arbeitsunfähigkeit und Kündigung können nun als Folge auftreten.

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8. Das Trauma an Leib und Seele

Psychotraumatologen wie Gottfried Fischer beschreiben sehr eindrucksvoll den Wirkungsverlauf in drei großen Abschnitten:

1. Anfangsphase (erste Tage und Wochen): Psychische und physische Symtome des Unwohlseins treten auf. Man fühlt sich belastet und ist irritiert, ein innerer Druck lastet auf einem.
2. Drei bis sechs Monate: Eine posttraumatische Belastungsstörung bildet sich heraus, die Betroffenen fühlen ich existentiell bedroht.
3. Bei weiterem unbehandelten Verlauf: Die Persönlichkeit der Betroffenen verändert sich: depressive Schübe treten auf, ebenso Angststörungen. Gottfried Fischer bezeichnet dies sogar als das Traumata einer Suchtentwicklung mit zunehmenden Selbstmordgedanken.

siehe auch: Gottfried Fischer von Patmos "Neue Wege aus dem Trauma"

9. Der wirtschaftliche Schaden für das Unternehmen

Leider ist dies kein Einzelfall:

• langjähriges Firmenwissen und Kundenbindungen gehen verloren,
• das Betriebsklima wird nachhaltig gestört,
• angepasstes Denken und wenig Eigeninitiative gefördert.
• Der betriebswirtschaftliche Schaden ist enorm.

10. Mobbing- oder Bossingkriege

Mobbing- oder Bossingkriege verlaufen oftmals nach sehr ähnlichen Mustern: Aus der Konfliktforschung oder auch Friedensforschung kennen  wir die verschiedenen Interessensgegensätze zweier Parteien im politischen Alltag, als eine "systematische Häufung geplanter Schikanen und Anfeindungen an eine Person."(siehe auch "Bossing- wenn der Chef mobbt, Helmut Fuchs, S.28). Allerdings gibt es hier ein paar Besonderheiten zu beachten, da Mobbingkriege fast immer phasenweise ablaufen:

10.1. Grad 1: Dripping

Eine alltägliche Konfliktsituation eskaliert. Diese wird meist toleriert, es bleibt allerdings ein negatives Gefühl der Abwertung.

10.2. Grad 2: Attacking

Weitere Attacken finden statt, die versteckt ausgetragen werden. Es kommt in dieser Phase bereits zu gesundheitlichen, kommunikativen und beruflichen Beeinträchtigungen. Die Belastung ist spürbar, es entsteht eine Spirale der Ohnmacht und Aussichtslosigkeit. Bereits hier kommt es schon zu Desmotivation bis hin zur inneren Kündigung der Mitarbeiter.

10.3. Grad 3: Terrorize

Dauerattacken mit massiven Folgen: die berufliche Kompetenz wird aberkannt, das soziale Umfeld in Mitleidenschaft gezogen (Arbeitskollegen, Kundenkommunikation). Jetzt entstehen Schuld- und Ohnmachtsgefühle. Anerkennung tritt kaum auf, die Betroffenen versuchen durch "Einlenken", diese Situation zu entschärfen. Starke Auswirkungen im psychosomatischen Bereich wie Schlafstörungen, Zittern und Weinanfälle treten auf.

10.4. Grad 4: Killing

Massive körperliche und psychische Schäden treten auf. Sie enden häufig in und vor öffentlichen Instanzen (Gerichte, Kliniken).

(Zusammenfassende Darstellung der Fairness-Stiftung gem. GmbH)

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11. Empfehlungen für eine erfolgreiche Mitarbeiterführung

Welche Maßnahmen können nun im Detail helfen?

11.1. Mobbingachtsamkeit und Sensibilisierung

Vielen Dank, das Sie es bis zu diesem Abschnitt geschafft haben. Ich bin vielleicht nicht der perfekte Autor, hoffe jedoch, dass Sie meine Botschaft erreicht hat: Unsere Mitarbeiter als kostbares Gut zu verstehen, mit dem wir gemeinsam unser Unternehmen führen. Hier befindet sich ein riesiges Betriebsvermögen, ein Schatz, den es sich zu bergen lohnt! Und Ihre eigene Zufriedenheit!

11.2. Prävention und Intervention

• Wenn Sie feststellen, dass Ihre Mitarbeiter schweigen, wenn Sie den Raum betreten, betont freundlich werden, es kaum Kritik und Lachen in Ihrer Umgebung gibt: Dann holen Sie sich Unterstützung. Im Gespräch mit guten Freunden oder auch professioneller Hilfe.
• Offene Kommunikation am Arbeitsplatz (Betroffene brauchen Hilfe!), Bearbeitung entstehender Konflikte im Team und persönliche emotionale Unterstützung sind hier hilfreiche Instrumentarien.
• Um eine Eskalation im fortgeschrittenen Stadium zu verhindern, reichen individuelle Unterstützungsstrategien oft nicht aus. Vor allem verhindert Ihre Position als "Boss" eine offene Konfliktbearbeitung.
  Ähnlich der Berufsberatung der eigenen Kinder: obwohl Sie das Potential (Stärken und Schwächen) Ihrer Kinder gut einschätzen können, werden Ihre "gutgemeinten Ratschläge" kaum angenommen. Erst eine außenstehende Person erklärt "Ihre Gedanken" und schon werden diese angenommen. - Richtig ärgerlich - oder? (Ich bin selbst Familienvater von vier Kindern!)
• Sorgen Sie für ein gutes und verständnisvolles Betriebsklima. Damit meine ich nicht: "Ach, nimm mich doch wieder auf den Schoß!"
• So können Sie zum Beispiel durch einen anonymen Fragebogen schnell und wirkungsvoll "Ihr persönliches Betriebsklima" analysieren. Probieren Sie es aus: Sie werden erstaunt sein, welche Dinge Ihre Mitarbeiter in Ihrem Unternehmen schätzen und was Sie verändern können. Aber bitte: reagieren Sie niemals nachtragend, wenn Sie dauerhaft glaubwürdig bleiben wollen. Mobbing hat dann keine Chance, wenn Sie rechtzeitig eine Streitkultur aufbauen.
• Anlaufstellen im Betrieb: Sowohl Betriebsrat, Betriebsarzt als auch Geschäftsleitung können nur dann unterstützen, wenn Sie dafür sensibilisiert sind.
• Coaching und Rechtsberatung: Neben der Einbeziehung einer Fachkraft mit langjähriger Lebens- und Berufserfahrung ist es oft sinnvoll, einen Fachanwalt hinzuzuziehen (www.mobbing-rechtshilfe.de)
• Dokumentation: Hier erscheinen demnächst Dokumentationshilfen - ähnlich dem eines "Mobbingkalenders". Warum sollte eine solche Vorlage nicht Bestandteil des QM-Systems werden? Je offener Sie mit diesem Thema umgehen, umso weniger Schaden wird in Ihrem Unternehmen auftreten.

12. Chancen und Risiken:

Ich möchte diesen Artikel nicht zu sehr in die Länge ziehen: unter Mitarbeitermotivation, Kritikgespräche, Gehaltsvereinbarungen, Jahres- und Karrieregespräche finden Sie Lösungsansätze bzw. methodische Empfehlungen für eine faire und erfolgreiche Mitarbeiterführung. Weiterhin gibt es hier bald den Artikel: Vier Führungstypen und Ihre psychischen Störungen in der Überzeichnung (vergl. auch: ManagerSeminare 112, Juli2007, Seite 20- Paschen und Dishmaier).

Tipps und Anregungen, sowie Vorlagen zu den Themen zur Mitarbeiterführung:

• Mitarbeitergespräche (Karriereplanung und Zielvereinbarungen),
• Kritikgespräche (bei groben Pflichtverletzungen, Fehlhandlungen und -entscheidungen)
• Gehaltsvereinbarungen (Beförderung des Mitarbeiters) und
• Konferenzen (Leitung, Mediation und Vorträge)

Ich wünsche Ihnen weiterhin eine hohe Zufriedenheit, ein optimales wirtschaftliches Wachstum und motivierte Mitarbeiter, die mit Ihnen Ihr Unternehmen weiter entwickeln.

Mit freundlichen Grüßen aus Lüdinghausen

Ulrich Kablitz

13. zusammenfassende Literaturempfehlungen

• Helmut Fuchs, Andreas Huber: "Bossing- Wenn der Chef mobbt, Strategien gegen den Psychokrieg, KreuzISBN 978-3-7831-3256-4
• Axel Esser, Martin Wolmerath:"Mobbing- Der Ratgeber für Betroffene und ihre Interessenvertretung", Bund-Verlag, ISBN 3-7663-314-7
• ROS Taylor: "Selbstvertrauen in sieben Tagen" Ihr Trainingsbuch für souveränes Auftreten,mvg, ISBN 3-478-08855-0
• Gottfried Fischer von Patmos "Neue Wege aus dem Trauma", Erste Hilfe bei seelischen Belastungen
• Mobbingreport :Sozialforschungstelle Dortmund, Martina Stackelbeck, Evinger Platz 17, 44339 Dortmund, Tel: 0231 / 85 96 - 0

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